تاریخ تولد/سن ادین ترزیچ: 30 اکتبر 1982 (42)
محل تولد ادین ترزیچ: آلمان مندن
تابعیت ادین ترزیچ: آلمان آلمان
مجوز مربیگری ادین ترزیچ: مجوز حرفه ای یوفا
میانگین مدت به عنوان مربی: 0.65 سال
ترکیب ترجیحی: 4-3-3 حمله
ادین ترزیچ سرمربی چه تیم هایی بوده ؟
05/2022 – 06/2024 بوروسیا دورتموند بوروسیا دورتموند سرمربی آلمان
12/2020 – 06/2021 بوروسیا دورتموند بوروسیا دورتموند سرمربی آلمان
07/2018 – 12/2020 بوروسیا دورتموند بروسیا دورتموند آلمان آس. مدیر
08/2015 – 11/2017 وستهم یونایتد وستهم یونایتد انگلستان آس. مدیر
07/2013 – 06/2015 بشیکتاش بشیکتاش ترکیه Ass. مدیر
07/2013 – 07/2013 Borussia Dortmund II (U16) Borussia Dortmund II (U16) [جوانان B] سرمربی آلمان
07/2011 – 06/2013 بوروسیا دورتموند بوروسیا دورتموند [جوانان B] آلمان Ass. مدیر
02/2011 – 06/2011 بوروسیا دورتموند II بوروسیا دورتموند دوم آلمان Ass. مدیر
07/2010 – 02/2011 بوروسیا دورتموند بوروسیا دورتموند [جوانان] آلمان Ass. مدیر
اینستاگرام ادین ترزیچ
Edin Terzic (@edinterzic11)
مصاحبه با ادین ترزیچ
وقتی شما یک مدیر جوان هستید، معمولاً یکی از دو چیز را معنی می کند.
یا آنقدر خوب نبودی که بازیکن شوی یا مصدوم شدی. فقط بگوییم، تصمیم گرفتم مجروح شوم!
صادقانه بگویم، در سن 18 سالگی مشخص بود که تبدیل شدن به یک بازیکن در سطح بالا برای من بسیار سخت خواهد بود. من در سطح نیمه حرفه ای بازی می کردم، بنابراین تصمیم گرفتم: شاید نه اینکه در فوتبال پولدار شوم، بلکه در فوتبال پیر شوم.
من شروع به تحصیل در رشته علوم ورزشی کردم و در سال 2003 اولین گواهینامه مربیگری ام را گرفتم، UEFA C. به این معنی که نیمی از عمرم اکنون به این فکر کرده ام که چگونه به عنوان یک مربی رفتار کنم. اگرچه در آن روزهای اول به این فکر نمی کردم که روزی سرمربی شوم.
در سال 2010 دستیار آکادمی بوروسیا دورتموند و عضوی از تیم پیشاهنگی برای تیم اول شدم. بعد از این به ترکیه رفتم تا در بشیکتاش با اسلاون بیلیچ که در وستهام هم کار کردم، دستیار باشم.
سپس، در سال 2017، برای اولین بار این احساس را داشتم که مربیگری به یک شغل تبدیل شده است، نه صرفاً یک علاقه. در نوامبر همان سال، تلفنی به ما اطلاع داد که دوران حضور ما در وستهام به پایان رسیده است. این احتمالاً سخت ترین لحظه برای من به عنوان یک مربی جوان بود.
“نشستم و یکی از مهمترین سوالاتی را که باید در زندگی از خود بپرسی پرسیدم”
ناگهان احساس کردی که در حال تبدیل شدن به یک چک لیست هستید. شما باید دفتر را پاکسازی کنید، دستگاه ها را پس دهید، ماشین را پس دهید – چیزهایی از این دست – و متوجه می شوید که این واقعا یک شغل است، نه یک علاقه. روز بسیار سختی بود که به خانه بروم و به خانوادهام بگویم که زمان ما در لندن به پایان رسیده است – که باشگاه، شهر و کشور را ترک میکنیم.
اما در پایان روز، یک تماس تلفنی از یک باشگاه آلمانی دریافت کردم. همان روزی که کارم را از دست داده بودم، می خواستند با من مصاحبه کنند تا سرمربی جدیدشان شوم. در سختترین روز دوران حرفهایام، بزرگترین فرصت را هم دریافت کردم: به سرمربی شدن فکر کنم.
یک روز بعد، این دیدار در لندن اتفاق افتاد. آنها به من گفتند که دوست دارند یک مدیر جدید و جوان داشته باشند که به باشگاه آن موفقیتی را که شایسته و نیاز آنهاست، بدهد. سپس آنها گفتند که از من می خواهند که آنها را ارتقا دهم، زیرا این یک باشگاه در بوندسلیگا 2 بود.
اما تمام آنچه در مصاحبه پرسیدم این بود: «چرا من؟ چرا فکر میکنی من شخص درستی هستم؟» به خانه رفتم و همسرم از من پرسید: چطور بود؟ من به او گفتم کمی عجیب است، زیرا هر چیزی که در مصاحبه گفتم این بود: “چرا من؟”
صبح روز بعد نشستم و یکی از مهمترین سوالاتی را که باید در زندگی از خود بپرسید پرسیدم: “من کی هستم؟” آن روز شروع کردم به تهیه کتابچه راهنمای من به عنوان یک مدیر فوتبال. قصد من ساده بود: می خواستم سوالی را که در آن مصاحبه پرسیده بودم از “چرا من؟” تغییر دهم. به “چرا من نه؟”
در آن زمان هر پیشنهادی برای کار به عنوان سرمربی یا ادامه کار به عنوان دستیار را رد می کردم. حدود شش ماه طول کشید – در این مدت مجوز حرفه ای خود را به پایان رساندم – تا بنویسم چه کسی می خواهم به عنوان مدیر باشم.
تمام تجربیاتی را که تا آن مرحله داشتم، در کشورهای مختلف، با نقشهای مختلف و در سطوح مختلف در نظر گرفت. من سعی کردم در مورد هر موضوعی، از جمله فلسفه مربیگری و سبک بازی، یک تصویر یک صفحه ای ایجاد کنم. همه چیز را در نظر گرفتم، از نحوه برقراری ارتباط با کارکنان و نقش آنها، اصولی که در ضربات ایستگاهی داشتم و اینکه چه سوالاتی از بازیکنانم در اولین ملاقاتمان می پرسیدم.
این فرآیند مدتی طول کشید، و هنوز تمام نشده است – چیزی است که هر روز به روز می کنم. اما پس از شش ماه نوشتن همه چیز و اتمام پروانه پروانه، توانستم بگویم: «چرا من نه؟ کار سختی خواهد بود، اما من برای آن آماده هستم.»
من همچنین با مدیرانی که برای آنها کار کرده بودم صحبت کرده بودم، از جمله اسلاون، که به من فشار نهایی را داد که آماده بودم. اکنون، نه تنها احساس آمادگی میکردم، بلکه دیگران – افرادی که سالها در این تجارت کار کردهاند – احساس میکردند که آماده هستم تا در فرصتی که پیش آمد، بله بگویم.
البته، به عنوان یک مدیر، به عنوان یک رهبر، در هر باشگاهی چالش هایی وجود دارد. یکی از بزرگترین چالش ها این است که قبل از اینکه نتیجه را بدانید باید تصمیم بگیرید. هر کس دیگری پس از دانستن نتیجه تصمیمات شما را قضاوت می کند.
امیدوارم تیم شما به اندازه کافی موفق باشد که سه بازی در هفته انجام دهد، اما به عنوان یک مدیر هر روز مسابقات زیادی را انجام می دهید. یکی از این مسابقات بازیکن در مقابل مربی است. به عنوان یک مربی، من همیشه مسئول کارهایی هستم که انجام می دهیم و چه کسی آن را انجام می دهد. بازیکنان نیز در قبال اینکه چگونه کارها را انجام میدهیم – هر چند وقت یکبار، چه مدت و با چه میزان موفقیت، مسئولیت دارند.
سپس چالش چیزی است که من آن را “پنجره ها در مقابل آینه ها” می نامم، زیرا اگر همه چیز خوب پیش نرود، پنجره ها می توانند برجسته تر از آینه ها شوند. ناگهان مردم به جای اینکه دست خود را بالا ببرند و مسئولیت را بر عهده بگیرند شروع به انگشت نشان دادن می کنند. اما مهم است که به آنچه در چپ و راست اتفاق می افتد نگاه نکنید و شروع به سرزنش دیگران نکنید. در عوض، باید مستقیم در آینه نگاه کنید و مسئولیت را بر عهده بگیرید.
چالش دیگر به عنوان یک مدیر، ایجاد یک تیم، در مقابل انتخاب یک تیم است. این مسئولیت من است که تیمی بسازم که در همین راستا کار کند. اما من همچنین هر سه روز یک تیم انتخاب می کنم.
شما باید تا حد امکان با بازیکنان صادق باشید، اما من همیشه می گویم صداقت یک مسئله دیدگاه است. اگر چهار بار متوالی به بازیکنی بگویید که بازی نمی کند، آنها فکر نمی کنند که سرمربی صادق است. آنها فکر می کنند که مدیر آنها را دوست ندارد یا آنها را به اندازه کافی خوب نمی داند. این طبیعی است.
بنابراین باید به هر بازیکنی این احساس را بدهید که برای حمایت از آنها حضور دارید، به حرفه آنها احترام می گذارید و می خواهید بهترین نتیجه را از آن ببرند. شما باید توضیح دهید که آنها چه چیزی را برای بهبود نیاز دارند تا بتوانند فرصت بازی را پیدا کنند.
به عنوان یک مدیر، باید با تعارض نیز مواجه شوید. من به درگیری اعتقاد دارم، زیرا اگر می خواهید به حداکثر خود برسید، باید منطقه راحتی خود را ترک کنید. و اگر می خواهید منطقه راحتی خود را ترک کنید، به ناچار با درگیری مواجه خواهید شد.
یکی از مشاهدات مورد علاقه من در مورد رهبری از استیو جابز بود که گفت: “اگر می خواهید همه را خوشحال کنید، رهبر نباشید – بستنی بفروشید.” رهبر بودن به این معنی نیست که همه شما را دوست دارند. این فرآیندی است که باید برای انجام آن آماده باشید.
در مدیریت، اگر درگیری نداشته باشید، به این معنی است که بیش از حد نرم هستید. مرز باریکی بین درگیری و از دست دادن رختکن وجود دارد، اما برای به دست آوردن بهترین نتیجه از تیم، باید درگیری را مدیریت کرده و با آن مقابله کنید. فقط باید مطمئن شوید که زیاد دوام نمی آورد.
در تجربه من، چهار نوع بازیکن در هر رختکن وجود دارد. اولین مورد بازمانده است – آنها فقط وقتی جلسه تمام می شود و روز تمام می شود خوشحال می شوند. شخصیت دوم چیزی است که من آن را سرگرم کننده می نامم – آنها از دستمزد خود راضی هستند، از فالوورهایی که دارند راضی هستند و برای شاد بودن فقط به این نوع انگیزه بیرونی نیاز دارند.
نفر سوم برنده است. برنده دوست دارد به صورت روزانه پیشرفت کند – آنها می خواهند در هر جلسه، هر بازی برنده شوند و هر روز بهتر شوند.
نفر چهارم رهبر است. رهبر همان نوع برنده است، اما رهبر این مهارت را دارد که بر دیگران تأثیر بگذارد و بازماندگان و سرگرم کننده ها را به برنده تبدیل کند.
ادین ترزیچ سرمربی جدید پرسپولیس در 1403
به عنوان یک مدیر، همه چیز در مورد ایجاد یک هسته انرژی با گروه است. برای این کار به افرادی در اطراف نیاز دارید که از شما در این فرآیند حمایت کنند. یعنی اگر بازیکنی ناامید دارید، در وضعیت 1v1 نیستید. همچنین به این معنی است که شما همیشه در اتاق رختکن انرژی ایجاد می کنید – که همه در یک مسیر و مسیر موفقیت هستند.
شما همچنین باید انگیزه را در مقابل نظم و انضباط در نظر بگیرید، زیرا شما به عنوان یک مدیر مسئول انگیزه تیم هستید. انگیزه می آید و می رود، اما انضباط باقی می ماند.
همه می خواهند در پایان فصل یک تصویر عالی داشته باشند و یک جام را بالای سر ببرند. اما چه کسی حاضر است کل مسیر را برای رسیدن به این تصویر طی کند؟ برای آن، به جای انگیزه روزانه، به نظم و انضباط خوب نیاز دارید.
برای رهبری یک باشگاه فوتبال بزرگ به مهارت های زیادی نیاز دارید. اول، شما نیاز به دانش عمیق از بازی دارید. چگونه بازی ها را ببریم و موفق شویم دوم، شما به یک استراتژی خوب برای رسیدن به اهداف خود نیاز دارید. سوم، شما به هوش سیال نیاز دارید، تا بتوانید مشکلات را تحت فشار حل کنید.
برای آن، شما نیاز به کنترل عاطفی خوب دارید. این بدان معنا نیست که شما فقط احساسات خود را کنترل می کنید – شما به مهارت هایی نیاز دارید تا بر وضعیت عاطفی افراد اطراف خود تأثیر بگذارید. شما باید مهارت های تاثیرگذاری خوب و صداقت شخصی داشته باشید تا به ارزش های خود پایبند باشید. برای این، بسیار مهم است که انعطاف پذیری نشان دهید و بدانید که چرا موفق هستید – زیرا این به شما بستگی دارد، نه تصمیمات دیگران.
شما همچنین به یک نقش اقتدار خوب نیاز دارید. این کار دشواری است، زیرا در جامعه مدرن قرار گرفتن در موقعیت های اقتدار آسان نیست. برای مثال، اگر به رابطه بین دانشآموزان و معلمان در مدارس نگاه کنید – یا اگر سیاستمداران و افسران پلیس را ببینید – امروزه بسیار دشوار است که در مقام قدرت باشید.
اما به عنوان سرمربی، به این نتیجه رسیدم که به نقش اقتدار خوبی نیاز دارم. من نقش های مختلفی در زندگی ام دارم: پدر، شوهر، برادر، پسر، دوست و مربی. من به عنوان یک مربی به اقتدار نیاز دارم، یعنی همه باید به تصمیمات من احترام بگذارند.
شما همیشه مجبور نیستید تصمیمات من را بپذیرید، اما باید به آنها احترام بگذارید. من نمی خواهم تصمیماتم پذیرفته شود. من می خواهم مردم پیشرفت کنند، سعی کنند به من ثابت کنند که اشتباه می کنم. اما به همه تصمیمات من احترام بگذارید، زیرا آنها فقط برای به دست آوردن بهترین نتیجه از تیم گرفته می شوند.
انعکاس نیز یک مهارت مهم برای یک مدیر است. شما باید در مورد مسائل فکر کنید و با خودتان بسیار صادق باشید. برای اینکه بدانید نه تنها چه چیزی برای بهبود نیاز است، بلکه بدانید چه کسانی در اطراف شما مورد نیاز هستند، تا از شما حمایت کنند تا حداکثر عملکرد را داشته باشید. به چه کسی در کنار خود نیاز دارید تا بهترین نتیجه را از خود بگیرید؟ چه کسی مهارت هایی دارد که مکمل مهارت شما باشد؟
در دوران سرمربیگری بروسیا دورتموند، به عنوان یک رهبر رشد کردم. مقابله با تمام این چالش ها در بالاترین سطح – در باشگاهی با بزرگترین هواداران در آلمان – به من کمک کرد و برای رشد لازم بود.
اگر برای باشگاه بزرگی مانند دورتموند کار می کنید – از نظر انتظارات، یکی از 10 تیم برتر اروپا – مبارزه با تردیدها همیشه یک چالش است. اما باید باور و رویایی ایجاد کنید که همه به آن باور داشته باشند.
درس های زیادی هست که آموخته ام. برای مثال، در اولین کنفرانس مطبوعاتی از من پرسیدند: “به دنبال چه نوع فلسفه ای هستید؟” پاسخ من این بود: «دو راه برای بردن بازیها وجود دارد. اولی زدن یک گل بیشتر از حریف و دومی دریافت یک گل کمتر. ترجیح می دهم یک گل بیشتر از حریف بزنم.»
اما متوجه شدم که گاهی برای زدن یک گل دیگر کافی نیست. این فقط برنده شدن نیست؛ این همچنین در مورد برنده شدن در سبک است. حالا به پیروزی با دو گل بیشتر از حریف فکر می کنم.
مانند هر مربی، من می خواهم تیمم مسلط، فعال باشد و فوتبال جذابی بازی کند – سرگرم کند و موفق باشد. اما آنچه را که از تیمم می خواهم اینطور خلاصه می کنم: وقتی حمله می کنیم باید با هم بازی کنیم و وقتی دفاع می کنیم باید برای هم بازی کنیم. برای نشان دادن استعداد خود در هنگام حمله و ذهنیت خود در هنگام دفاع.
خود بازی همیشه در حال بهبود است، به خصوص جنبه فیزیکی – فوتبال سریعتر می شود. اگر برنامه را ببینید، با ریتم جدید بازی هر سه روز، این باعث افزایش تقاضا برای بازیکنان می شود، بنابراین به یک تیم بزرگتر نیاز خواهید داشت. و این به معنای مدیریت تعداد بیشتری از بازیکنان ناامید هر سه روز است.
در سال های اخیر، مدافعان سریع تر شده اند. نه تنها مهاجمان سریع هستند، بلکه مدافعان نیز سریع هستند، که به این معنی است که شما خطوط دفاعی بالاتری دارید. و این روند روبهرو شدن با موقعیتهای 1 به 1 بیشتر است، زیرا بسیاری از تیمها در حال حاضر روی 1 بر 1 در سراسر زمین فشار میآورند. اینجاست که باید با تیم خود راهحلهایی پیدا کنید – چگونه در مقایسه با علامتگذاری منطقهای، فرصتهایی را در برابر سیستمهای علامتگذاری انسانی ایجاد کنید.
